皆様、初めまして！　今回から｢物流改革｣をテーマに執筆をさせていただくことになりました、有限会社SANTA物流コンサルティング代表取締役社長の平野と申します。長期にわたり連載をさせていただく予定ですのでどうぞよろしくお願いします。
少し自己紹介をさせていただきます。私は兵庫県芦屋市出身の49才。神戸にある甲南大学を卒業し、中堅システム会社で約17年間物流システム営業を中心に勤務しましたが、平成15年に一念発起し、物流コンサルタント会社を設立しました。現在、｢物流コンサルティング｣「講演、研修」「執筆」を事業の3本柱にした営業活動をしています。出張が毎年年間150日前後あり、全国各地での食べ歩きを趣味としています。講演は一般非公開のものを含めると年間50回実施し、お陰様で累計受講者数も1万人を突破しました。また機会があれば、皆様のご参加をお待ちいたしております。
それでは、本題に入りたいと思います。これ以降、「である調」に変わりますので違和感があるかもしれませんがご了承ください。
物流改革が注目されてからおよそ20年になるが、私の感触としては物流改善が進んでいない企業は99％以上ある。物流改革には、｢物流クレーム改革｣｢在庫改革｣｢物流作業改革｣｢輸送改革｣がある。これを物流4大改革と呼ぶ。中でも在庫金額削減は、毎年の経営テーマに挙げられていながらも、在庫金額が減るどころか増えていく企業も少なくない。
それではなぜ、物流改革は進まないのであろうか？
私は過去1,000カ所以上の物流センターを見学してきたが、共通点の一つは、物流改善を物流部門だけで実施していることが多いことのように思える。企業で実施しなければならないことは、｢売上、収益の拡大｣｢顧客満足の向上｣｢無駄な経費の削減｣｢法令順守｣であると言える。

この中で物流部門だけで改善できるものは極めて少ない。保管費は在庫量によって変わるが、在庫をコントロールする業務部門の協力が必要になり、人件費削減は受注ルールによって変わるが、営業部門の協力が必要になる。他部門が「あれも駄目、これも駄目」という制約条件が多ければ多いほど改善できる範囲も狭くなるのである。
それでは全社が協力して物流改革を実施すれば良いのであるが、長年の間、各部門内で改善を進める習慣がついているため、結構この発想の転換が難しいのである。ただ、これを実施している企業は売上金額の1％に相当する金額の差が出てくるのである。